İK'NIN SESİ

UMUT AHMET TARAKCI İLE DEĞİŞİM YÖNETİMİ (1. Bölüm)

Hızla gelişen teknoloji, çalışan ve tüketici beklentileri, yenilenme ihtiyacı firmaları değişim yolculuğuna doğru yöneltiyor. Hayati bir önem taşıyan değişim süreci nasıl yönetilmeli? Neler yapılmalı?

Değişimin Gerçekleşmesi için 3 Faktöre İhtiyaç Vardır;

Zihniyet, Sistem, Lider

Eğitimlerine katılıp yakından tanıma şansı bulduğum değerli Hocam Umut Ahmet Tarakcı ile Değişim Yönetimi üzerine konuştuk. 

Bize biraz kariyer yolculuğunuzdan bahsedebilir misiniz?

Deniz kuvvetlerinde 20 yıl görev yapıp, gemi komutanlığından ayrıldım. Mayın Amirleri Merkezi’nde daha çok mühendis gibi veri tabanı üzerine yazılımsal faaliyetlerde çalıştım. Bununla projeler ürettim, yönettim ve hayata geçirmeye çalıştık. Bu arada da, kişisel gelişim ve okumalara devam ettim. Diğer yandan da, yüksek lisans ve doktora için çalıştım. Böylece kariyerimde eğitmenliğe doğru yönelmek istedim. Deniz kuvvetlerinde de buna yönelik olarak eğitimler verdim. 

14225406_821010951334894_1350843802460183673_n

Deniz kuvvetlerinin okullarında, akademilerde ve Milli Savunma Bakanlığı’nın Stratejik Araştırmalar Merkezi’nde eğitimler verdim ve eğitim vermeyi çok sevdim. Bu nedenle Deniz Kuvvetlerinden emekli oldum ve House of Human’ın kurucu ortaklarından birisi oldum. 30 yıllık tanıştığım ortağım Murat’la beraber bir yolculuğa çıktık. Özellikle firmalara eğitim verme yolculuğuydu. Bir yandan da, Türkiye’de koçluk eğitimlerinin yabancı menşeili olduğu yönünde koçlukla ilgili bir boşluk gördük. Yerel bir koçluk eğitimi olabilir ve bunun içeriğini bizler hazırlayabilir miyiz diye düşündük. Cevabımız “Evet” oldu. Böylece Türkiye’nin ilk koçluk programlarından birisini hayata geçirdik. O günden beri de, ben özellikle kişisel olarak koçlukla ilgileniyorum.Koçlukta öğrenimimi devam ettiriyor ve tamamlıyorum. Doktora tez konusunu da koçluğa doğru dönüştürdüm; Koçluk alanlarda ve koçlardaki performans ve öz yeterliliği inceliyorum. Birde şimdi koçluk araçları ile ilgili bir kitap hazırlığı içindeyim. Özetle bütün odağımı koçluğa ve koçlukla ilgili faaliyetlere vermiş durumdayım.          

Bir değişim süreci yönetirken neler yaşadınız?

Birkaç tane değişim sürecini yönettim. Birde şu an da hala büyük bir firmayla değişim sürecini filli olarak yönetiyorum. Değişim süreçleri bir ihtiyaçla doğuyor. Genelde bu ihtiyacı, değişim ihtiyacı doğmadan önceden anlamak gerekiyor. Çünkü, böyle olmadığında değişim süreci daha sancılı oluyor. Problem kapıya dayanmadan önce değişim ihtiyacını fark etmek gerekiyor. Aksi halde değişim zorlaşıyor. Bu nedenle firmaların değişimi düzenli olarak takip etmesi ve yapması gerekiyor. Bir yere doğru belli bir vizyon çerçevesinde evrilmeleri gerekiyor. Eğer bunu yapmazlarsa, değişim ihtiyacı kapıya kadar geliyor hatta kapıdan içeri giriyor ve firmayı değiştirmek zorunda bırakıyor. Benim çalıştığım firmalarda iki örneğe de rastladım. Birinci örnek değişimi kendisi yöneten firmalar. Bu firmalar nereye gitmek istediğini bilen ve buna uygun olarak bir değişim planlaması yapan firmalar grubu; birde değişimi planlamamış ihtiyaç artık belli bir noktaya gelince patlama oluşuyor. Bu nasıl oluyor? Şöyle ki, çalışan bağlılığı azalırken; işten çıkışlar, çalışan ve müşteri memnuniyetsizliği artmış, kurum içi iletişim bozulmuş ve herkes birbirine olumsuz bir dille konuşuyor ve mutsuzluk artmış. Tabi ki bunları tespit edebilmek için ölçüyor olmak da gerekiyor. Eğer kurum içinde bir ölçme sistemi yoksa yaşayarak hissediyorlar. Hatta bir firmada çalışanlar ayaklanma seviyesine gelip yönetimi baskı altına almıştı. Bu noktaya kadar gelen değişim ihtiyaçlarını gözlemledim.

Değişim eğer planlı ve programlı gitmezse yani yönetilmezse istenilen doğrultuda evrilebilmesi pek mümkün değildir. İstenilen sonuca ulaşmak için yönetilmesi mecbur olan bir faaliyettir.

Sizce değişim süreci en iyi nasıl yönetilmeli?

Değişim gerek kapımızı çalışmış olsun gerekse daha önceden tespit edilmiş olsun, her ikisinde de yapılacak şey aynıdır. Önce firmanın nereye doğru değişmek istediğine karar vermesi ve firma yöneticilerinin çok net olması gerekiyor. Burada iki türlü amaç olabilir. Bir tanesi yurtiçinde başarılı olmak. Diğeri de global bir firma olmak yönünde bir amaç olabilir. Yurtiçindeki firma ile global bir firma olma arasında çok fark var. Çünkü global bir firma hedefine geldiyseniz hedefinizin globale erişmekteki normlar olması gerekiyor. Buradaki ihtiyaçlar çok fazla. Çünkü rakipler bir anda uluslar arası standartlardaki rakiplere dönüşüyor ve değişim ihtiyacı çok yönlü bir şekilde geliyor. O yüzden benim görebildiğim kadarıyla Türkiye’de küresel firma olabilecek firma sayısı düşük. Yüzde veremem ama çoğu firma Türkiye’de başarılıysa Türkiye’deki gücüyle yürümeye devam ediyor. Uluslararasılaşma konusunda biraz  zorlanıyor. Bunu karşılık, uluslararasılaşmayı hedeflerine koyan ve açıkça ilan eden firmalar var. Mesela LC Waikiki ve Simit Sarayı gibi. Büyüme trendinde olduklarını ve bu trendi uluslararasına taşımak, uluslar arası mağazalar açmak ve bu trendi taşımak ve buna göre yapılanmak istediklerini söylüyorlar. Böyle dediğinde çok farklı bir yol çıkıyor.

Bunu vizyonları haline getirdiklerini söyleyebilir miyiz?

Tabi ki söyleyebiliriz. Zaten değişiminde tasarlanan vizyona doğru olması gerekiyor. Hedefin belirlenip buna yönelik bir değişimin istenmesi gerekiyor. Eğer vizyon netleşmemiş ve nereye gidileceği bilinmiyorsa o zaman çalışanların da nereye götürüleceği belirsiz olur. Çünkü teknolojik değişim daha kolaydır. Çünkü teknoloji satın alınabilir. Örneğin otomasyona geçmek isteyen ve online olarak süreçleri ekranlardan takip etmek isteyen bir firma yazılım firmalarından destek alarak, ilgili programları satın alabilir. Ancak, bu programı ve danışmanlığı satın almak yeterli değil. Çünkü, yazılım kurulsa bile bu yazılımı kurup işletecek çalışanlara ihtiyaç var. Değişim yönetimi satın almakla da çözülebilecek şeyler değildir. Teknoloji değişimleri nispeten satın alma ile gerçekleşebilir ancak kullanabilir kişiler olmadığında ya da kişiler değişmediğinde alınan otomasyonun da faydası olmayacaktır. Bu nedenle değişim yönetiminde dikkat edilmesi gereken nelerin ve kimlerin değiştirmek istendiğindir. Örneğin uluslararası bir firma olmak istiyoruz. Neleri değiştirmek gerekiyor?

  • Öncelikle yapılacak olan zihniyet değişimidir. Çünkü, değişimi gerçekleştirecek olan çalışanlardır ve zihniyet değişmeden bu değişim olmayacaktır. Zihniyet değişimleri içinde firmaların farklı yöntemleri vardır. Bir tanesi kişi transferidir. Daha değişim sürecini yönetmiş ve sürecin nasıl olduğunu bilen Türk ya da yabancı biri ekibiyle beraber firmaya transfer edilir. Bu şekilde değişim başlar ancak farklı bir sorun ortaya çıkar çünkü transfer edilen ekip kültürel uyum sorunu yaşayabilir.
  • Diğer yöntem ise firma içindeki yönetici grubunun değişimi kendilerinin planlayıp, eğitimler alıp kendilerini geliştirdikten sonra değişimi başlatmalarıdır.

Bunlardan birini yapan firmalar olduğu gibi her ikisini aynı anda yapan firmalarda var.

Değişime giden bazı firmaların ürün kalitesinde düşüş olduğunu gözlemliyorum. Belki 15 yıl önce iyi bir marka diye alışveriş yaptığım mağazalardan bugün artık alışveriş yapmıyorum. Bu nokta da, kalitenin düştüğü algısı benim kişisel yorumum mu yoksa değişimle ilgili kaçırdığım ayrıntılar mı var?

Aslında kaliteyi düşürmeden hatta sağlık standartlarına uyarak üretim yapmaya devam eden firmalar var. Ancak, buradaki amaç her kesimden tüketiciye hizmet vermek ve müşteri profilini geliştirmek olduğu için fiyatlandırma politikalarında düşüşler oluyor. Eğer hedef Avrupa’nın ilk 3 mağazası arasına girmekse, herkesin alışveriş yapabileceği bir mağaza haline gelmesi gerekir. Çünkü hedef belli bir kitleyi çekmek değil fiyatla ön plana çıkarak herkesin mağazadan alışveriş yapmasını sağlamak olabilir. Değişim her zaman daha yüksek kalite ve elegan olmayı hedeflemek zorunda değildir. Belirli tip müşteri kaybetme riskini taşıyarak daha fazla pazara açılma yönünde de olabilir. Buradaki önemli nokta, bunu yönetebilmektir. Riskli bir kararı alıp uygulamayla ilgili bir durumdur ve burada liderlik devreye girer.

Değişimin nasıl yönetildiğini biraz daha açacak olursak; demiştik ki öncelikle zihniyeti değiştirmek gerektiğini söylemiştik. İnsanlar yaşadıkları gibi düşünürler. Bu nedenle de insanların yaşadıkları alanı ve kullandıkları sistemi düzenlemek gerekir. Örneğin, üretkenliğin ön planda olduğu, ölçülebildiği, analiz yapıp geri bildirim verilen bir işletme kurulduğunda, giren çalışanlar buna uygun bir şekilde yapılanıyor. Diyelim ki A firması çok iyi ölçüm yapıp geri bildirim veriyor ve çok uygun sistematik bir ücretlendirmesi var, kişilere bağlı değil ve bunu açık olarak sunmuş. Burada hangi tip insanlar yaşayabilir? Cevap gayet basit. Çalışkan ve geri bildirim alıp verebilen insanlar çalışabilir. Birde B firması düşünelim. Burada hedefler, ölçüm sistemleri, liyakat sistemleri net değil, süreçler ilişkilerin yakınlığına göre ilerliyor, ifade yeteneği çok fazla gelişmiş kişiler daha fazla puan kazanıyor. Bu firmada da, buna uygun insanlar çalışabilir. Yani firmalar, sistemi belirleyerek çalışan insanların yapısını belirler. Sistem insandan güçlüdür ve insana yön verir. Değişim yönetimi yaparken sistemin sistemin nasıl tipler yarattığını gözlemek gerekir. Kurulan sistem üretken mi yoksa yarışan insanlar oluşmasına mı sebep oluyor? Bunun örneklerini ülkemizde de yaşayarak görüyoruz. Eğer, yarışa yönelik sistem kurulursa üretkenlik beklemek mümkün olmayacaktır. Sonra da neden üreten insanlar yok diye sorgulanır. Çünkü sistemin getirisi, üreten değil yarışan insanlardır. Kısacası önce zihniyet sonra sistem.

Bu noktada şunu sormak istiyorum. Sistemin insandan güçlü olduğunu belirttiniz ve ülkemizde yarışçılığa dayalı sistemlerin de olduğunu konuştuk. Fakat ben şöyle bir çelişki olduğunu gözlemliyorum. Firmalar üretken, yenilikçi, proje üretebilen genç beyinler aradıklarını söylüyorlar ama belki eğitim sisteminden de kaynaklanan sorunlarımız var. Sizce milli eğitimin, üniversitelerin ya da eğitim sistemini kuran benzeri kurumların, eğitim sistemini sektörel beklentilere göre kurmaları gerekmez mi? Ben bu nokta da, temelden bir değişim olması gerektiğini düşünüyorum. Böylece doğru iş doğru kişi eşleşmesiyle işsizlik sorununa da çözüm olabileceğini düşünüyorum. Bununla ilgili görüşleriniz nelerdir?

Güzel. Cevap zaten sorunun içinde gizli ama kesinlikle olabilir. Aslında, Bu konuyla ilgili çalışmalar yapılıyor. Piyasanın istediği meslek gruplarına ne kadar ihtiyaç olduğunun listesi çıkartılıyor. Buna uygun okullar yapılanmaya çalışıyor. Ancak problem şurada, uygun okul ismi vermekle zihniyet değişmiş olmuyor. Örneğin Tıp alanında yeteri kadar okul açıldı. Mezunlar doktor anlayışında değilse yeteri kadar tıp fakültesi açmanın bir önemi yoktur. Oradan mezun olan doktor çıkmış olmuyor. Adını koymakla ya da sayısal tutarlılıklar işler maalesef yürümüyor. Türkiye’nin kaçırdığı bir şey var. Ben önce zihniyet sonra sistem dedim. Çünkü, sistemi kuracak olan da zihniyettir. Zihniyet sistemi kurar ve çalışanlarda sisteme göre evrilir. Orta da zihniyet yoksa sistemi kuracak? Problemimiz bizim zihniyet. Burada da anlatmak istediğim şu; niyet iyi olabilir ama o niyeti harekete geçirecek olan bilgi ve anlayışın yakalanmış olması gerekiyor. Ancak Türkiye’de Felsefe yani düşünme eylemi yeteri kadar kabul görmediği için uygulamalarda problem yaşanıyor. Bu nedenle de değişim yönetiminde önce zihniyet diyorum. Çünkü işin düşünmesi, fikri, zihni ortada yoksa sistem nasıl kurulabilir?

Buraya kadar değişimin olması için iki şey saydık.

  • Zihin
  • Sistem

Son olarak üçüncüye gelelim. Bunu uygulamaya cesaret edecek ve arkasından onu takip edecek insanları oluşturacak güce sahip bir lider. Yani, yönetimde hem cesareti hem de iradesi olacak bir kişi olmalıdır. Sonuç alana kadar kararlılıkla dümenin başında olacak bir lidere ihtiyaç vardır. Gemi ya batacak ya limana ulaşacak ve  bu süreçte kimse gemiden ayrılmayacak diyebilen bir lider lazımdır. Bu tarzda bir lider de değişim yönetiminde beklenen üçüncü ihtiyaçtır.

Firma değişim ihtiyaçlarını fark edip belirledikten sonra bir süre geçtiğinde, sonuç göremediğinde yolunu hemen değiştirmeye yöneliyor. Ancak, sonuç alabilmek için belirlenen yolda en az 2-3 yıl kalınması gerekiyor. Birkaç ay içerisinde verim almayı beklemek en büyük hatalardan biridir. Hızlı bir şekilde çözüme ulaşmak ne yazık ki mümkün değildir. Çözüm için, 2-3 yıl bir plan dahilinde hareket etmek gerekir. Bugün çok fazla gündem de olan Almanlar, değişim yönetimini çok uzun yıllara yayarak yapmaktadırlar. Yavaş yavaş Avrupa bir numara olmaya başlayıp dünya da bir yere gelmeyi hedefliyorlar. Koskoca Doğu Almaya’yı içlerine alarak onları da bir noktaya taşımaya çalışıyorlar. Bu süreçteki sıkıntılar çok fazla gündeme gelmedi. Burada çok büyük bir değişim yaşandı ve yaşanıyor. Bu süreçlerin yönetilebildiği nereden anlıyoruz? Öncelikle şunu görüyoruz. Bir firma gibi, halkın kazanç, mutluluk, göç alıp göç verme oranlarına bakılıyor. Ne zaman ki, Avrupa’dan Türkiye’ye insanlar yerleşmek isteyecek, o zaman biz sınırlarımızı aşmış olacağız…

Geniş bir konu olan ve birçok alanı etkileyen, günümüz de ise gerekliliği artan bir kavram haline gelen değişim yönetimi ile ilgili bu değerli tecrübe ve fikirleri adım adım inceleyelim istedim. Bu nedenle, yayının ikinci bölümünde, değişim yönetiminde İK’nın rolü ve Koçluğun değişim sürecine olan etkisi üzerine olan sohbetimizi paylaşacağım.

Reklamlar

UMUT AHMET TARAKCI İLE DEĞİŞİM YÖNETİMİ (1. Bölüm)” için bir yorum

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Google+ fotoğrafı

Google+ hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Connecting to %s